Was ist Systemisches Konsensieren?

Systemisches Konsensieren (kurz SK) ist ein Entscheidungsverfahren für Gruppen, das statt Zustimmung den Widerstand misst. Jede Person bewertet jeden Vorschlag mit null bis zehn Widerstandspunkten, null heißt „kann ich gut mittragen“, zehn heißt „geht für mich gar nicht“. Umgesetzt wird der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand, also die Lösung, die die ganze Gruppe am ehesten mittragen kann. Entwickelt wurde das Verfahren Ende der 1970er Jahre in Graz von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta.

Das klingt nach einem kleinen Dreh an der Abstimmungsmechanik. Er ändert, worüber geredet wird: Hohe Widerstandswerte zeigen, welche Einwände die Gruppe vor der Entscheidung klären sollte.

Das Problem mit der Mehrheit

Bei einem Mehrheitsentscheid kann ein Vorschlag durchgehen, den fast die Hälfte der Gruppe ablehnt. Dazu kommt ein Konstruktionsfehler, der selten auffällt: Die Option mit den meisten Pro-Stimmen muss nicht die sein, mit der die Gruppe insgesamt am besten leben kann.

Ein Beispiel aus unserem Seminarmaterial: Ein Projektteam hängt zwei Wochen hinter dem Zeitplan, die Deadline rückt näher. Vorschlag Überstunden: fünf zu vier angenommen, eine hauchdünne Mehrheit, und so richtig glücklich ist niemand. Vorschlag Features streichen: fünf Gegenstimmen, abgelehnt. Formal ist damit entschieden, praktisch ist nichts geklärt. Vier Leute machen jetzt Überstunden, die sie abgelehnt haben, und das Team wundert sich drei Wochen später, warum die Stimmung kippt.

Wenn du diese Mechanik lieber erklärt bekommst: Im Video zeigen wir, warum Abstimmungen Gruppen spalten und was besser funktioniert.

Die Frage umdrehen

Beim Konsensieren fragt die Gruppe nicht mehr „Wer ist dafür?“. Sie fragt: „Wie hoch ist dein Widerstand, wenn wir uns für diese Option entscheiden?“ Jede Person bewertet dabei alle Vorschläge, auch die, für die sie selbst nicht ist. Ein hoher Widerstandswert ist dann eine Information: Die Gruppe fragt nach, was dahintersteht, und kann den Vorschlag verbessern, bevor sie entscheidet.

Dazu kommt ein zweiter Effekt. Beim Mehrheitsentscheid stören zusätzliche Alternativen, weil sie Stimmen von der eigenen Lieblingsidee abziehen. Beim Konsensieren ist es umgekehrt: Je mehr brauchbare Vorschläge auf dem Tisch liegen, desto wahrscheinlicher findet die Gruppe einen mit niedrigem Gesamtwiderstand.

So läuft eine Konsensierung ab

Der Ablauf ist für jede Gruppenentscheidung derselbe, vom Teammeeting bis zur Vereinssitzung:

1. Die Frage klären. Worüber entscheiden wir eigentlich, und dürfen wir das überhaupt? Eine sauber formulierte, offene Frage („Wie gehen wir mit dem Zeitverzug im Projekt um?“) trägt den ganzen Prozess.
2. Anliegen sammeln. Bevor Vorschläge gemacht werden, sagt jede Person kurz, was ihr bei der Sache wichtig ist: „Mir ist wichtig, um fünf Feierabend zu haben.“ „Der Kunde ist für die nächsten Jahre wichtig, ich will unser Bestes geben.“ „Mir ist wichtig, dass wir die Belastung fair verteilen.“ Diese Runde dauert Minuten und erspart Stellungskämpfe.
3. Vorschläge sammeln. Alle Optionen sind willkommen, auch unbequeme, auch halbgare. Dazu kommt immer die Passivlösung: Wir ändern nichts und machen weiter wie bisher.
4. Widerstände bewerten. Jede Person vergibt für jeden Vorschlag null bis zehn Widerstandspunkte. Null heißt kein Widerstand, ich kann gut damit leben. Fünf ist mittlerer Widerstand. Zehn heißt, das geht für mich gar nicht. Alles dazwischen nach Gefühl. Die Summen werden pro Vorschlag addiert.
5. Entscheiden und nachbessern. Der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand gewinnt. Vorher lohnt ein Blick auf hohe Einzelwiderstände: „Was müsste sich an dieser Option ändern, damit dein Widerstand sinkt?“ Oft entsteht in dieser Runde die eigentliche Lösung.

Wie du die Bewertungsrunde konkret anleitest, vom Formulieren der Vorschläge bis zum Umgang mit hohen Einzelwiderständen, steht Schritt für Schritt im Artikel Wie funktioniert eine Widerstandsabfrage?.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Im Projektteam von oben standen am Ende sieben Optionen auf dem Flipchart. Neun Personen haben jede Option mit null bis zehn Widerstandspunkten bewertet, sortiert nach Gesamtwiderstand:

Vorschlag	Summe Widerstand	Durchschnitt	Akzeptanz
Prioritäten neu sortieren	20 W	2,2	78 %
Freelancer anheuern	36 W	4,0	60 %
Scope reduzieren	38 W	4,2	58 %
Überstunden	48 W	5,3	47 %
Deadline schieben	51 W	5,7	43 %
Qualität reduzieren	64 W	7,1	29 %
Passivlösung: weiter wie bisher	81 W	9,0	10 %

Die Akzeptanz rechnest du in zwei Schritten aus: 20 Widerstandspunkte geteilt durch 9 Personen ergeben einen Durchschnittswiderstand von 2,2, und auf der Skala bis 10 bleibt damit eine Akzeptanz von 78 Prozent. Der Abstimmungssieger Überstunden landete im Mittelfeld. Die Passivlösung bekam 81 von 90 möglichen Punkten, gegen „weiter wie bisher“ hatte also jede einzelne Person zumindest etwas Widerstand. Uneins war das Team nur über den Weg.

Wozu die Passivlösung gut ist

Die Passivlösung, also „wir ändern nichts“, steht bei jeder Konsensierung mit auf der Liste, als Messlatte: Jeder Vorschlag muss besser sein als der Zustand, den ihr sowieso schon habt. Erzeugen alle Vorschläge mehr Widerstand als das Nichtstun, gibt es noch keine reife Lösung, und das ist eine ehrliche Antwort der Gruppe. Bekommt die Passivlösung dagegen den höchsten Widerstand, ist auch das eine Antwort: Die Gruppe als Ganzes will etwas ändern.

Konsens, Konsent, Kompromiss: was Konsensieren anders macht

Die Begriffe werden ständig vermischt, dabei lassen sie sich gut auseinanderhalten. Konsens verlangt die Zustimmung aller, und daran erschöpfen sich Gruppen, weil die letzte skeptische Person zum Flaschenhals wird. Ein Kompromiss verteilt die Unzufriedenheit möglichst gleichmäßig, alle verzichten so lange, bis eine mittelmäßige Lösung übrig bleibt. Beim Konsensieren sucht die Gruppe unter den Lösungen, die das Problem tatsächlich lösen, diejenige mit dem geringsten Gesamtwiderstand. Hohe Einzelwiderstände klärt sie vor der Entscheidung.

Der vierte Begriff ist der Konsent aus der Soziokratie. Er fragt nach schwerwiegenden Einwänden: Ein Vorschlag gilt als angenommen, solange niemand begründet widerspricht. Das ist schnell, kennt aber nur zwei Zustände, Einwand oder kein Einwand. Das Konsensieren sieht auch die Zwischentöne und vergleicht mehrere Vorschläge gleichzeitig. Den ausführlichen Vergleich findest du im Artikel Konsens, Konsent, Konsensieren: was ist der Unterschied?.

Die Schnellversion für den Alltag

Für Alltagsentscheidungen im Meeting braucht es keine Tabelle. Drei Handzeichen reichen: Hand aufs Herz heißt kein Widerstand, eine Hand nach vorn leichter, zwei Hände starker Widerstand. „Ich schlage vor, wir gehen mittags zum Italiener. Einwände?“ Kurz durchzählen, mit der Alternative vergleichen, fertig, das dauert eine Minute. Wichtig ist nur die Grundregel: Vorschläge positiv und konkret formulieren, und bei sichtbarem Widerstand kurz fragen, was dahintersteckt, statt ihn zu überstimmen.

Woher das Verfahren kommt

Ende der 1970er Jahre war Erich Visotschnig in Graz an der Gründung einer Alternativschule beteiligt, mit einer Gruppe befreundeter Eltern und sehr ähnlichen Idealen. Ausgerechnet dort zerlegten Mehrheitsabstimmungen die Gemeinschaft in Lager: Wer eine Idee hatte, musste Unterstützer sammeln, wer anders dachte, wurde zum Hindernis. Visotschnig suchte den Fehler im Verfahren statt bei den Menschen. Gemeinsam mit Siegfried Schrotta, wie er Systemanalytiker, entwickelte er das Systemische Konsensprinzip, ein Verfahren, in dem sich Vorschläge in einem fairen Ablauf bewähren, statt durch Status oder Mehrheiten durchgesetzt zu werden. Später haben beide mit Georg Paulus das Standardbuch zum Verfahren geschrieben.

Wann SK das falsche Werkzeug ist

Öfter, als Begeisterte wahrhaben wollen. Drei Prüffragen: Dürfen wir das überhaupt entscheiden? Wenn am Ende doch der Chef entscheidet, ist ein Konsensierungsprozess Scheinbeteiligung, und die ist schlimmer als ehrliche Hierarchie. Lohnt sich der Aufwand? Beteiligung kostet Zeit und Energie, simple Fragen darf weiterhin eine Person allein entscheiden. Und seid ihr gerade im Entscheidungsmodus? Eine Gruppe mitten im Konflikt braucht zuerst Klärung, Mediation oder schlicht Informationen, keine vorschnelle Vorschlagsliste. Dasselbe gilt für Notfälle: Wenn es brennt, entscheidet, wer die Verantwortung trägt, und zwar sofort.

Zum Weiterlesen

Die Anliegen-Runde aus Schritt zwei hat ein eigenes Fundament, den Unterschied zwischen dem, was jemand will, und dem, wozu er es will: Bedürfnis oder Strategie. Wenn bei euch vor jeder Entscheidung erst ein Konflikt zu klären wäre, hilft Wie spreche ich einen Konflikt im Team an?. Und wer sich fragt, warum ein GFK-Institut ein Entscheidungsverfahren unterrichtet: Beide Ansätze nehmen Widerstand und Unzufriedenheit als Information ernst, nachzulesen im Artikel über die Gewaltfreie Kommunikation.

Wenn du Konsensieren einmal live erleben willst, bevor du es in deinem Team ausprobierst: Es gibt SK-Seminare und eine eigene SK-Moderationsausbildung.

Markus Castro, CNVC-zertifizierter Trainer für Gewaltfreie Kommunikation, Impact Institut