Was ist Systemisches Konsensieren?

Systemisches Konsensieren (kurz SK) ist ein Entscheidungsverfahren für Gruppen, das statt Zustimmung den Widerstand misst. Jede Person bewertet jeden Vorschlag mit null bis zehn Widerstandspunkten, null heißt „kann ich gut mittragen“, zehn heißt „geht für mich gar nicht“. Umgesetzt wird der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand, also die Lösung, die die ganze Gruppe am ehesten mittragen kann. Entwickelt wurde das Verfahren Ende der 1970er Jahre in Graz von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta.

Das klingt nach einem kleinen Dreh an der Abstimmungsmechanik, in der Praxis verändert es, wie Gruppen miteinander umgehen, und zwar messbar schon im ersten Meeting.

Das Problem mit der Mehrheit

Mehrheitsentscheide erzeugen Verlierer, und Verlierer arbeiten nach. Die Nacharbeit heißt dann Flurfunk, Dienst nach Vorschrift oder Blockade, und sie kostet oft mehr, als die schnelle Abstimmung gespart hat. Dazu kommt ein Konstruktionsfehler, der selten auffällt: Die Option mit den meisten Pro-Stimmen ist häufig gar nicht die, mit der die Gruppe insgesamt am besten leben kann.

Ein Beispiel aus unserem Seminarmaterial: Ein Projektteam hängt zwei Wochen hinter dem Zeitplan, die Deadline rückt näher. Vorschlag Überstunden: fünf zu vier angenommen, eine hauchdünne Mehrheit, und so richtig glücklich ist niemand. Vorschlag Features streichen: fünf Gegenstimmen, abgelehnt. Die Diskussionen reißen trotzdem nicht ab, denn formal ist entschieden, praktisch ist nichts geklärt. Vier Leute machen jetzt Überstunden, die sie abgelehnt haben, und das Team wundert sich in drei Wochen, warum die Stimmung kippt.

Wenn du diese Mechanik lieber erklärt bekommst als liest: Im Video zeigen wir, warum Abstimmungen Gruppen spalten und was besser funktioniert.

Die Frage umdrehen

Beim Konsensieren fragt die Gruppe nicht mehr „Wer ist dafür?“, sondern „Wie hoch ist dein Widerstand, wenn wir uns für diese Option entscheiden?“ Das wirkt erstmal wie Buchhaltung mit umgekehrtem Vorzeichen, ändert aber die Dynamik im Raum. Um Zustimmung kann man werben, kämpfen und Koalitionen schmieden, Widerstand wird davon nur größer. Wenn stattdessen Widerstand gemessen wird, lohnt sich das Kämpfen nicht mehr, dafür lohnt sich Zuhören: Jeder hohe Widerstandswert ist eine Information darüber, wo es klemmt, was fehlt, was die Gruppe bisher übersehen hat. Unzufriedenheit wird beleuchtet, statt überstimmt.

Und es gibt einen zweiten Effekt, den Teams schnell lieben: Beim Mehrheitsentscheid stören zusätzliche Alternativen, weil sie Stimmen von der eigenen Lieblingsidee abziehen. Beim Konsensieren gilt das Gegenteil. Je mehr brauchbare Vorschläge auf dem Tisch liegen, desto wahrscheinlicher findet die Gruppe einen mit niedrigem Gesamtwiderstand. Kreativität wird vom Störfaktor zur gemeinsamen Strategie.

So läuft eine Konsensierung ab

Der Ablauf ist für jede Gruppenentscheidung derselbe, vom Teammeeting bis zur Vereinssitzung:

1. Die Frage klären. Worüber entscheiden wir eigentlich, und dürfen wir das überhaupt? Eine sauber formulierte, offene Frage („Wie gehen wir mit dem Zeitverzug im Projekt um?“) trägt den ganzen Prozess.
2. Anliegen sammeln. Bevor Vorschläge gemacht werden, sagt jede Person kurz, was ihr bei der Sache wichtig ist: „Mir ist wichtig, um fünf Feierabend zu haben.“ „Der Kunde ist für die nächsten Jahre wichtig, ich will unser Bestes geben.“ „Mir ist wichtig, dass wir die Belastung fair verteilen.“ Diese Runde dauert Minuten und verhindert stundenlanges Stellungskämpfen.
3. Vorschläge sammeln. Alle Optionen sind willkommen, auch unbequeme, auch halbgare. Dazu kommt immer die Passivlösung: Wir ändern nichts und machen weiter wie bisher.
4. Widerstände bewerten. Jede Person vergibt für jeden Vorschlag null bis zehn Widerstandspunkte. Null heißt kein Widerstand, ich kann gut damit leben. Fünf ist mittlerer Widerstand. Zehn heißt starker Widerstand, das geht für mich gar nicht. Alles dazwischen nach Gefühl. Die Summen werden pro Vorschlag addiert.
5. Entscheiden und nachbessern. Der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand gewinnt. Vorher lohnt ein Blick auf hohe Einzelwiderstände: „Was müsste sich an dieser Option ändern, damit dein Widerstand sinkt?“ Oft entsteht in dieser Runde die eigentliche Lösung.

Wie du die Bewertungsrunde konkret anleitest, vom Formulieren der Vorschläge bis zum Umgang mit hohen Einzelwiderständen, steht Schritt für Schritt im Artikel Wie funktioniert eine Widerstandsabfrage?.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Im Projektteam von oben standen am Ende sieben Optionen auf dem Flipchart. Neun Personen haben jede Option mit null bis zehn Widerstandspunkten bewertet. So sah die Auswertung aus, sortiert nach Gesamtwiderstand:

Vorschlag	Summe Widerstand	Durchschnitt	Akzeptanz
Prioritäten neu sortieren	20 W	2,2	78 %
Freelancer anheuern	36 W	4,0	60 %
Scope reduzieren	38 W	4,2	58 %
Überstunden	48 W	5,3	47 %
Deadline schieben	51 W	5,7	43 %
Qualität reduzieren	64 W	7,1	29 %
Passivlösung: weiter wie bisher	81 W	9,0	10 %

Die Akzeptanz rechnest du in zwei Schritten aus: Die 20 Widerstandspunkte des Gewinners geteilt durch 9 Personen ergeben einen Durchschnittswiderstand von 2,2. Auf der Skala bis 10 bleibt damit eine Akzeptanz von 78 Prozent, anders gesagt: Die Gruppe trägt diese Option zu gut drei Vierteln mit, obwohl sie vorher niemand zur Abstimmung gestellt hatte. Der Abstimmungssieger Überstunden landete im Mittelfeld, und die Passivlösung wurde mit dem höchsten Widerstand aussortiert, was dem Team nebenbei zeigte: Alle wollen eine Veränderung, sie waren sich nur über den Weg uneins.

Zum Nachlesen für dein Team: Das Handout In Gruppen entscheiden mit dem SK-Prinzip fasst das Verfahren als kostenloses PDF zusammen.

Wozu die Passivlösung gut ist

Die Passivlösung, also „wir entscheiden nichts“, steht bei jeder Konsensierung mit auf der Liste, und zwar als Messlatte: Jeder Vorschlag muss sich daran messen lassen, ob er besser ist als der Zustand, den ihr sowieso schon habt. Wenn alle Vorschläge mehr Widerstand erzeugen als das Nichtstun, ist die ehrliche Antwort der Gruppe, dass es noch keine reife Lösung gibt. Und umgekehrt entlarvt eine Passivlösung mit Höchstwiderstand jede Blockadehaltung: Weiter wie bisher will hier offensichtlich niemand.

Konsens, Konsent, Kompromiss: was Konsensieren anders macht

Die Begriffe werden ständig vermischt, dabei unterscheiden sie sich am Erkennungsmerkmal gut. Konsens verlangt die Zustimmung aller, und daran erschöpfen sich Gruppen, weil die letzte skeptische Person zum Flaschenhals wird und Diskussionen endlos kreisen. Ein Kompromiss verteilt die Unzufriedenheit möglichst gleichmäßig, alle verzichten so lange, bis eine mittelmäßige Lösung übrig bleibt, mit der niemand glücklich ist. Beim Konsensieren sucht die Gruppe unter den Lösungen, die das Problem tatsächlich lösen, diejenige mit dem geringsten Widerstand. Der Unterschied zeigt sich hinterher: Konsensierte Entscheidungen halten, weil niemand sie fundamental ablehnt und alle wissen, dass unter allen Optionen diese die tragfähigste war.

Der vierte Begriff im Bund ist der Konsent aus der Soziokratie. Er fragt nach schwerwiegenden Einwänden statt nach Zustimmung: Ein Vorschlag gilt als angenommen, solange niemand begründet widerspricht. Das ist schnell, kennt aber nur zwei Zustände, Einwand oder kein Einwand. Das Konsensieren sieht auch die Zwischentöne und vergleicht mehrere Vorschläge gleichzeitig statt einen einzelnen zu prüfen. Den ausführlichen Vergleich mit Beispiel findest du im Artikel Konsens, Konsent, Konsensieren: was ist der Unterschied?.

Die Schnellversion für den Alltag

Für Alltagsentscheidungen im Meeting braucht es keine Tabelle. Drei Handzeichen reichen: Hand aufs Herz heißt kein Widerstand, eine Hand nach vorn leichter, zwei Hände starker Widerstand. „Ich schlage vor, wir gehen mittags zum Italiener. Einwände?“ Kurz durchzählen, mit der Alternative vergleichen, fertig, das dauert eine Minute. Wichtig ist nur die Grundregel: Vorschläge positiv und konkret formulieren, und bei sichtbarem Widerstand kurz fragen, was dahinter steckt, statt ihn zu überstimmen.

Woher das Verfahren kommt

Systemisches Konsensieren entstand aus einer gescheiterten Idealisten-Erfahrung. Ende der 1970er Jahre war Erich Visotschnig in Graz an der Gründung einer Alternativschule beteiligt, eine Gruppe befreundeter Eltern mit sehr ähnlichen Idealen. Ausgerechnet dort zerlegten Mehrheitsabstimmungen die Gemeinschaft in Lager: Wer eine Idee hatte, musste Unterstützer sammeln, wer anders dachte, wurde zum Hindernis. Visotschnigs Schluss war, dass das Problem nicht an den Menschen lag, es lag am Verfahren. Gemeinsam mit Siegfried Schrotta, wie er Systemanalytiker, entwickelte er daraus das Systemische Konsensprinzip, getragen von der Frage, wie ein machtfreier Verständigungsraum aussehen kann, in dem sich Vorschläge in einem fairen Verfahren bewähren, statt durch Status oder Mehrheiten durchgesetzt zu werden. Später halfen weitere Menschen, die Methode praktisch weiterzuentwickeln, unter anderem Georg Paulus, mit dem beide das Standardbuch zum Verfahren geschrieben haben.

Wann SK das falsche Werkzeug ist

Ehrlich gesagt öfter, als Begeisterte wahrhaben wollen. Drei Prüffragen: Dürfen wir das überhaupt entscheiden? Wenn am Ende doch der Chef entscheidet, ist ein Konsensierungsprozess Scheinpartizipation, und die ist schlimmer als ehrliche Hierarchie. Lohnt sich der Aufwand? Beteiligung kostet Zeit und Energie, simple Fragen darf weiterhin eine Person allein entscheiden. Und sind wir gerade im Entscheidungsmodus? Eine Gruppe, die mitten im Konflikt steckt oder sich erst ein Bild der Lage verschaffen muss, braucht zuerst Klärung, Mediation oder schlicht Informationen, keine vorschnelle Vorschlagsliste. Dasselbe gilt für Notfälle: Wenn es brennt, entscheidet, wer die Verantwortung trägt, und zwar sofort.

Zum Weiterlesen

Die Anliegen-Runde aus Schritt zwei hat ein eigenes Fundament, den Unterschied zwischen dem, was jemand will, und dem, wozu er es will: Bedürfnis oder Strategie. Wenn bei euch vor jeder Entscheidung erst ein Konflikt zu klären wäre, hilft Wie spreche ich einen Konflikt im Team an?. Und wer sich fragt, warum wir als GFK-Institut ein Entscheidungsverfahren unterrichten: Beide Ansätze teilen dieselbe Grundidee, Widerstand und Unzufriedenheit als Information ernst zu nehmen, nachzulesen im Artikel über die Gewaltfreie Kommunikation.

Wenn du Konsensieren einmal live erleben willst, bevor du es in deinem Team ausprobierst: Wir bieten SK-Seminare und eine eigene Moderationsausbildung an.

Markus Castro, CNVC-zertifizierter Trainer für Gewaltfreie Kommunikation, Impact Institut