Der wirksamste Umgang mit schwierigen Kollegen hat drei Teile: die Diagnose „schwierig“ durch konkrete Situationen ersetzen, denn nur Situationen lassen sich ansprechen. Vor dem Gespräch klären, was dich genau stört und was du erreichen willst. Und das Ziel realistisch setzen: verlässliche Zusammenarbeit, keine Freundschaft. Klingt nüchtern, und genau die Nüchternheit ist es, die dich aus der Dauerschleife holt.
Vorweg: Wenn du diesen Artikel liest, hast du vermutlich ein konkretes Gesicht vor Augen, und der Frust ist echt. Es gibt Kollegen, mit denen Zusammenarbeit richtig anstrengend ist, das redet dir hier niemand aus. Die Frage ist nur, welcher Gedanke dich handlungsfähig macht.
Warum dich die Diagnose blockiert
„Der ist halt einfach unmöglich, mit dem kann man nicht arbeiten.“ Der Satz fühlt sich wahr an, und er hat einen Konstruktionsfehler: Mit einer Charakterdiagnose kannst du nichts anfangen. Du kannst sie niemandem sagen, ohne einen Krieg zu eröffnen, du kannst sie nicht ändern, und sie lenkt deinen Blick auf das Unveränderbare, nämlich seine Persönlichkeit. Ein konkretes Verhalten in einer konkreten Situation, das kannst du ansprechen: „Meine letzten drei Mails zum Projekt sind unbeantwortet“ ist ein bearbeitbares Problem. „Er ist ein Ignorant“ ist ein Urteil, mit dem du abends nach Hause fährst und morgens wiederkommst.
Der Wechsel von der Diagnose zur Situation ist keine Schönfärberei, er ist Eigennutz: Er verwandelt ein unlösbares Problem (sein Charakter) in ein lösbares (dieses Verhalten in dieser Situation).
Die Selbstklärung: drei Fragen vor dem Gespräch
Bevor du etwas ansprichst, sortier dich, sonst verhandelst du im Gespräch gegen dich selbst.
- Was stört dich konkret? Gesucht ist die Situation, die eine Kamera hätte filmen können, nicht „seine Art“: unbeantwortete Mails, überzogene Redezeit, weitergegebene Informationen.
- Was kostet es dich? Zeit, Planbarkeit, Nerven, Standing beim Kunden. Das ist der Teil, den dein Kollege vermutlich gar nicht auf dem Schirm hat.
- Was wäre gut genug? Gemeint ist das Minimum, mit dem du wieder ordentlich arbeiten kannst, und ausdrücklich keine Wunschversion des Kollegen.
Ein Perspektivwechsel hilft dabei als Arbeitshypothese: Das Verhalten deines Kollegen hat meistens weniger mit dir zu tun, als es sich anfühlt. Der Mensch, der deine Mails nicht beantwortet, beantwortet wahrscheinlich niemandes Mails, weil bei ihm gerade drei Baustellen brennen oder weil er es nie anders gelernt hat. Das entschuldigt nichts, aber es nimmt den Stachel raus, und mit weniger Stachel verhandelst du besser.
Das Gespräch: unter vier Augen, mit Vorschlag
Sprich die Situation direkt bei ihm an, ohne Umweg über Dritte, denn der Flurfunk erreicht ihn schneller, als du denkst, und macht alles schlimmer. Die Struktur ist dieselbe wie bei jedem heiklen Gespräch: konkrete Situation, Wirkung auf deine Arbeit, konkreter Wunsch, dann seine Sicht. „Mir ist aufgefallen, dass meine letzten drei Mails zum Projekt unbeantwortet sind. Ich brauche die Freigaben, um weiterzukommen. Wie kriegen wir das hin?“ Die Frage am Ende ist der wichtigste Teil, denn es gibt eine Version der Geschichte, die du noch nicht kennst.
Rechne damit, dass ein Gespräch nicht reicht. Verhaltensmuster sind zäh, auch gutwillige. Beim zweiten Mal darfst du deutlicher werden und eine Vereinbarung einfordern, und irgendwann ist auch eine klare Grenze mit Konsequenz das ehrlichere Mittel: „Wenn die Freigabe bis Freitag nicht da ist, eskaliere ich es an die Projektleitung, das kündige ich hiermit an.“
Das realistische Ziel: Zusammenarbeit, keine Freundschaft
Ein Teil des Dauerfrusts über schwierige Kollegen kommt aus einem überzogenen Ziel: dass die Zusammenarbeit sich gut anfühlen soll. Muss sie nicht. Du musst Kollegen nicht mögen, um gut mit ihnen zu arbeiten, verlässliche Absprachen schlagen Sympathie um Längen. Es ist völlig in Ordnung, mit jemandem eine rein funktionale, höfliche, absprachenbasierte Arbeitsbeziehung zu führen und die Freundschaften woanders zu pflegen. Wer das akzeptiert, spart die Energie, die vorher in Enttäuschung floss.
Systematisches Schlechtmachen, Ausgrenzen oder Sabotieren ist dagegen Mobbing und kein Kommunikationsproblem, und diese Grenze verschiebt kein Gesprächsleitfaden. Dann heißt der Weg dokumentieren, Verbündete suchen, offizielle Stellen, und zwar früher, als sich das gut anfühlt.
Eine Woche Beobachtung: Ersetz eine Woche lang innerlich jedes „der ist schwierig“ durch „in dieser Situation tut er X“. Nur beobachten, noch nichts ansprechen. Am Ende der Woche hast du eine Liste konkreter Situationen, und meistens die Überraschung, dass es zwei oder drei wiederkehrende sind statt „ständig alles“.
Die Trennung von Beobachtung und Urteil, die diesen ganzen Artikel trägt, stammt aus der Gewaltfreien Kommunikation, dort ist sie der erste von vier Schritten.
Vor dem Gespräch
Arbeitsheft: das Gespräch mit der Kollegin vorbereiten
Das 19-seitige Arbeitsheft führt dich in fünf Stationen von deinem Ärger zu einem Einstieg, einer Kernbotschaft und einer Bitte. Deine Selbstklärung, bevor du den Kollegen ansprichst.
Zum Weiterlesen
Wenn aus den Situationen ein handfester Zweierkonflikt geworden ist, führt der Weg zum Konfliktgespräch, und wenn das ganze Team unter der Dynamik leidet, zu Wie spreche ich einen Konflikt im Team an? Für wiederholte Grenzüberschreitungen gibt es Grenzen setzen, und fürs kleine Format zwischendurch Feedback geben ohne Angriff.
Wenn solche Reibungen bei euch System haben: Wir trainieren Teams inhouse, mit echten Fällen statt Rollenspielkatalog.
Markus Castro, Kommunikationstrainer (CNVC-zertifiziert), Impact Institut
