Ein brauchbares Mitarbeitergespräch hat fünf Teile: den Anlass klären, Beobachtung von Interpretation trennen, dem Mitarbeiter gute Gründe unterstellen, einen konkreten Vorschlag oder ein konkretes Danke aussprechen und das Gespräch in einen echten Dialog öffnen. Was es dagegen selten braucht, sind Formulare, Kompetenzraster und der Satz „Insgesamt sind wir soweit zufrieden“. Floskeln schützen den Chef, für den Mitarbeiter sind konkrete Beobachtungen unbequemer und fairer.
Das Problem mit dem Jahresgespräch
Ein Mitarbeitergespräch, das nur einmal im Jahr stattfindet, ist keins, es ist ein Ritual mit Formular. Die Beispiele sind zehn Monate alt, beide Seiten haben sich Notizen gemacht wie für eine Gerichtsverhandlung, und am Ende steht eine Zielvereinbarung, die bis März hält. Die Gespräche, die etwas verändern, sind kürzer, konkreter und finden dann statt, wenn es einen Anlass gibt. Der Leitfaden hier funktioniert für beide Fälle, für das Regelgespräch und für das anlassbezogene, aber er entfaltet seine Wirkung vor allem, wenn du ihn öfter als jährlich benutzt.
Vor dem Gespräch: vier Leitfragen
Die Vorbereitung ist keine Materialsammlung gegen den Mitarbeiter, sie ist eine Selbstklärung. Vier Fragen reichen:
- Warum dieses Gespräch, warum jetzt? Was ist der Auslöser? Wenn du keinen nennen kannst, merkt dein Gegenüber das in den ersten zwei Minuten.
- In welcher Rolle sprichst du? Als Vorgesetzter mit Weisungsbefugnis, als Projektleiterin, als Kollege mit Sorge? Das verändert, was du sagen darfst und wie es ankommt.
- Wer hängt noch mit drin? Team, Kunde, andere Abteilungen. Und: Weißt du Dinge nur vom Hörensagen?
- Was ist deine Erinnerung, was ist deine Geschichte? Das ist die wichtigste Frage. „Drei Deadlines gerissen“ ist Erinnerung. „Er hat innerlich gekündigt“ ist die Geschichte, die du dir daraus erzählst. Beides darf ins Gespräch, aber nur sauber getrennt.
Die fünf Schritte im Gespräch
1. Anlass klären. Sag in einem Satz, worum es geht und warum jetzt: „Ich will mit dir über die Reviews sprechen, weil in den letzten beiden Projekten der Kunde nachgefragt hat.“ Kein Warmreden über den Urlaub, das steigert nur den Puls, weil jeder weiß, dass noch etwas kommt.
2. Beobachtung und Interpretation trennen, und die Interpretation als deine kennzeichnen. „Ich erinner mich an drei Situationen letzte Woche, wo deine Zuarbeit nach der Frist kam, und ich hab den Eindruck, dass dich das Projekt gerade nicht packt.“ Der erste Halbsatz ist überprüfbar, der zweite ist ehrlich als Eindruck markiert. Genau diese Markierung unterscheidet ein Gespräch von einem Urteil.
3. Gute Gründe unterstellen. „Ich kann mir vorstellen, dass gerade drei Sachen parallel auf deinem Tisch liegen“ oder „Ich vermute, dir war die Abstimmung mit dem Team wichtiger als die Frist?“ Das ist keine Nettigkeitsübung, denn Menschen haben aus ihrer Sicht immer Gründe für ihr Verhalten, und wer die Gründe kennt, kann das Problem lösen statt nur das Symptom zu rügen.
4. Vorschlag oder Danke, konkret. Kritisch: „Ich brauche deine Reviews vor dem Abgabetermin, sonst stehe ich beim Kunden ohne Prüfung da. Was bräuchtest du dafür?“ Positiv: „Dass du am Mittwoch die Übergabe übernommen hast, hat uns die Frist gerettet. Danke dafür.“ In beiden Fällen fehlen die Adjektive über die Person, und zwar mit Absicht: „Engagiert“, „schwierig“ und „motiviert“ sind Etiketten, keine Information.
5. Dialog öffnen, und die Antwort ernst meinen. „Kannst du damit was anfangen? Wie erlebst du die Situation?“ Und dann die Königsdisziplin: aktiv Rückmeldung zu dir selbst einholen. „Was sollte ich als Führungskraft anders machen, damit das klappt?“ Ein Mitarbeitergespräch ist keine Einbahnstraße, und die Antwort auf diese Frage ist oft der wertvollste Teil des Termins.
Vorher und nachher
So klingt das Floskel-Gespräch: „Insgesamt sind wir soweit zufrieden, aber an der Einstellung können wir noch ein bisschen arbeiten.“ Kein Anlass, keine Beobachtung, kein Vorschlag, dafür eine Diagnose in Watte.
Und so klingt das Gespräch mit denselben Fakten: „In den letzten beiden Projekten kamen deine Reviews nach dem Abgabetermin. Ich brauche sie vorher, sonst stehe ich beim Kunden ohne Prüfung da. Was bräuchtest du dafür?“ Unbequemer für beide Seiten, und der einzige der beiden Sätze, auf den man antworten kann.
Ein schneller Selbsttest: Nimm dein letztes Gesprächsprotokoll und streich alle Adjektive über die Person: engagiert, schwierig, motiviert, unzuverlässig. Ersetz jedes durch eine konkrete Situation mit Datum. Wo dir keine einfällt, hattest du ein Urteil ohne Beleg, und das Gespräch wäre an der Stelle unfair gewesen.
Die Trennung von Beobachtung, Wirkung und Vorschlag ist im Kern Gewaltfreie Kommunikation, auch wenn im Gespräch kein einziges GFK-Wort fallen muss.
Für den Schreibtisch
Die fünf Gesprächsschritte als A6-Karte
Die Fünf-Schritte-Struktur aus diesem Artikel als Handkarte. Leg sie vor dem nächsten Mitarbeitergespräch neben deine Notizen und geh die Schritte einzeln durch.
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Wie du kritische Rückmeldung so formulierst, dass sie nicht als Angriff ankommt, vertieft Feedback geben ohne Angriff. Wenn aus dem Thema längst ein handfester Konflikt zwischen euch geworden ist, ist Konfliktgespräch führen der passendere Leitfaden. Wie Anerkennung konkret wird statt zur Familienpackung „gut gemacht“, steht in Wertschätzende Kommunikation im Team, und für Spannungen, die das ganze Team betreffen, gibt es Wie spreche ich einen Konflikt im Team an?.
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Markus Castro, Kommunikationstrainer (CNVC-zertifiziert), Impact Institut
