Der wirksame Umgang mit Widerstand bei Veränderungen besteht aus drei Handgriffen: die Anliegen hinter dem Widerstand anhören, statt Akzeptanz zu beschaffen. Ehrlich trennen, was verhandelbar ist und was nicht, und beides klar sagen. Und den Widerstand messen statt schätzen, denn dann wird aus diffusem „die Leute blockieren“ eine Landkarte, auf der steht, wo genau es klemmt. Die Grundhaltung dahinter: Widerstand ist Information über die Stelle, an der euer Plan noch nicht funktioniert. Wer ihn wegmoderiert, kauft dieselbe Information später zurück, als Krankenstand, Dienst nach Vorschrift und Kündigungen.
Was Widerstand wirklich ist
In den meisten Change-Vorhaben wird Widerstand behandelt wie schlechtes Wetter: bedauerlich, irrational, mit Kommunikationsmaßnahmen zu überstehen. Dabei ist er das Gegenteil von irrational. Hinter fast jedem Widerstand steckt eines von zwei Dingen: ein Anliegen, das der Plan übergeht (Verlässlichkeit, Einarbeitungszeit, Respekt vor geleisteter Arbeit), oder eine Information über den Plan selbst, die die Planer nicht hatten, weil sie nicht dort arbeiten, wo der Plan aufschlägt. Die Leute, die am lautesten widersprechen, sind oft die, die am genauesten wissen, wo das neue System reißen wird. Diese Expertise gibt es gratis, man muss sie nur anhören, bevor sie zynisch wird.
Der Standardreflex geht anders herum: „Die Mitarbeiter müssen wir jetzt noch mitnehmen, macht mal einen Workshop, damit die Akzeptanz steigt.“ Der Satz behandelt Menschen als Transportgut und einen Workshop als Beschaffungsmaßnahme für ein Gefühl, und beides merken die Beteiligten in der ersten halben Stunde.
Der teuerste Fehler: Scheinbeteiligung
Bevor irgendein Beteiligungsformat startet, gehört eine Frage geklärt: Was steht fest, und was ist offen? Oft ist das Ob entschieden, der Standort wird zusammengelegt, das System wird eingeführt, und nur das Wie ist gestaltbar. Das ist völlig legitim, es muss nur gesagt werden. Beteiligung, deren Ergebnis feststeht, ist keine Beteiligung, und eine ehrliche Ansage kostet weniger Vertrauen als eine aufgeflogene Scheinbeteiligung. Ein Team verzeiht die Nachricht „Das ist entschieden, und ich erkläre euch warum“ deutlich leichter als drei Workshops, deren Ergebnis in der Schublade schon lag.
Sauber klingt das so: „Das Ob ist entschieden, das sagen wir klar. Über das Wie entscheidet die Mannschaft mit, und zwar messbar: Wir sammeln Umsetzungsvarianten und hören uns die höchsten Widerstände zuerst an.“
Widerstand messen statt schätzen
Hier kommt das Werkzeug ins Spiel, mit dem wir arbeiten: die Widerstandsabfrage aus dem Systemischen Konsensieren. Statt zu fragen, wer für die Veränderung ist, bewertet jede betroffene Person die Umsetzungsvarianten mit null bis zehn Widerstandspunkten. Das verändert dreierlei. Aus Flurfunk wird eine Zahl: Ihr seht schwarz auf weiß, welche Variante die Organisation am ehesten trägt und wo die Schmerzpunkte liegen. Die höchsten Einzelwiderstände bekommen zuerst das Wort, als Informationsquelle, denn dort sitzt fast immer der Hinweis, der die Variante besser macht: „Was müsste sich ändern, damit dein Widerstand sinkt?“ Und die Passivlösung, also „wir ändern nichts“, steht mit auf der Liste: Bekommt sie den höchsten Widerstand, wisst ihr, dass die Mannschaft die Veränderung will und nur über den Weg streitet, ein Befund, der ganze Change-Dramen entzaubert.
Wichtig ist die Verfahrensehrlichkeit, für die es im Konsensieren einen eigenen Begriff gibt: Vorher festlegen und ansagen, ob das Ergebnis bindet oder ob es eine Empfehlung an die Entscheider ist. Beides funktioniert, nur die Überraschung hinterher funktioniert nicht.
Was das im Alltag eines Change-Vorhabens heißt
Praktisch sieht der Ablauf so aus: eine Anliegen-Runde vor jeder Variantendiskussion, damit klar ist, was den Betroffenen wichtig ist, bevor Lösungen bewertet werden. Dann Varianten sammeln, auch unbequeme, dann die Widerstandsabfrage, dann die Runde mit den höchsten Widerständen, dann die Entscheidung, im angekündigten Modus. Das dauert pro Schleife einen halben Tag und erspart Monate an Umsetzungssabotage, denn Menschen tragen mit, was sie nachweislich mitgeformt haben, sogar dann, wenn ihre Lieblingsvariante verloren hat.
Ehrlichkeit gilt auch für uns: Change-Berater sind wir nicht, für Strategie, Programmarchitektur und Projektsteuerung braucht ihr andere. Was wir können und anbieten, ist das Stück, an dem Change-Vorhaben am häufigsten sterben: Beteiligung, die den Namen verdient, Entscheidungen, die halten, und Konfliktklärung, wenn es schon knirscht. Genau dieses Stück moderieren wir, auch über längere Strecken.
Für die Moderation
Flipchart: Umgang mit Einwänden
Das Flipchart zum Umgang mit Einwänden in der Moderation als PDF. Für den Moment, in dem Widerstand auf dem Tisch liegt und geprüft werden soll.
Zum Weiterlesen
Das Werkzeug im Detail, mit Zahlenbeispiel und Anleitung, steht in der Widerstandsabfrage, das Verfahren dahinter erklärt Was ist Systemisches Konsensieren?. Wie ihr den Entscheidungsmodus grundsätzlich klärt, zeigt Entscheidungen im Team treffen, und wo Widerstandsarbeit in den größeren Rahmen gehört, ordnet Kulturwandel im Unternehmen ein.
Wenn bei euch gerade eine Veränderung klemmt: Wir moderieren Entscheidungsprozesse, auch mehrteilige. Das Erstgespräch ist kostenlos.
Markus Castro, Kommunikationstrainer (CNVC-zertifiziert), Impact Institut
