Zwischen zwei Leuten in deinem Team knirscht es, seit Wochen. Übergaben werden knapp, im Meeting fliegen kleine Spitzen, und der Rest des Teams hat angefangen, Themen an den beiden vorbeizuplanen. Du bist nicht beteiligt. Trotzdem ist es längst dein Problem, denn ein Teamkonflikt kostet nicht erst, wenn er knallt. Er kostet ab dem Tag, an dem alle anfangen, um ihn herumzuarbeiten.
Der verführerische Gedanke an der Stelle ist, sich die Lösung einzukaufen. Zwei Tage Kommunikationstraining für alle, dann ist wieder Ruhe. Das funktioniert so nicht. Ein Teamkonflikt scheitert fast nie an fehlender Technik. Er scheitert viel früher, an der Frage, ob überhaupt jemand ehrlich hinschauen will. „Wir hätten gern einen wertschätzenden Umgang, und eigentlich läuft ja alles ganz gut“ ist der häufigste Auftrag, den ich bekomme. Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass.
Erst die Diagnose, dann die Methode
Ich hab früher selbst geglaubt, ein gutes Verfahren reicht. Tut es nicht, wenn die Beteiligten die Klärung in Wahrheit gar nicht wollen. Deshalb fängt brauchbare Konfliktarbeit vor der Methode an, mit einer ehrlichen Diagnose: Will hier jemand, dass sich wirklich etwas ändert, oder will man nur, dass es aufhört, unangenehm zu sein? Wenn die erste Frage geklärt ist, hilft konkret das hier, wenn du Führungskraft bist, und vieles davon auch als Kollegin.
Sprich mit beiden zuerst getrennt, mit derselben offenen Frage: „Wie erlebst du gerade die Zusammenarbeit mit X?“ Ehrlich gefragt, ohne vorbereitetes Urteil. Wer direkt im Dreier-Termin startet, bekommt keine Klärung, sondern eine Gerichtsverhandlung, mit dir als unfreiwilliger Richterin.
Und da liegt die zweite Falle: Sobald du entscheidest, wer recht hat, hast du einen Gewinner, einen Verlierer und denselben Konflikt in neuer Besetzung. Deine Aufgabe ist, das Gespräch zwischen den beiden möglich zu machen, mit einer klaren Erwartung: „Ich brauche, dass ihr arbeitsfähig seid. Wie ihr dahin kommt, hat Spielraum. Dass ihr dahin kommt, nicht.“
Eine dritte Person im Klärungsgespräch, du oder jemand Externes, heißt nicht, dass es besonders schlimm steht. Oft macht sie das Gespräch überhaupt erst möglich, weil endlich jemand auf den Verlauf achtet statt auf den Punktestand. Diese Moderation lohnt sich früh, nicht erst, wenn die Fronten hart sind.
Wo dieser Weg aufhört
Die Grenze wie immer: Bei Mobbing oder klarem Machtgefälle ist kein moderiertes Zweiergespräch der Weg. Dann braucht es HR und eine klare Ansage von oben, zuerst. Wer hier auf Augenhöhe moderiert, verlängert das Problem, statt es zu lösen.
Für alles darunter gilt: Der Konflikt gehört nicht dir, aber das Hinschauen schon. Schau nicht zu lange zu.
Zum Weiterlesen
Wenn du selbst in einem Konflikt steckst, statt ihn von außen zu sehen, ist Wie spreche ich einen Konflikt im Team an? der passende Text, und Wie löse ich Konflikte im Team als Führungskraft? vertieft die Leitungsrolle. Warum Gruppen oft vor der Entscheidung feststecken, steht in Was ist Systemisches Konsensieren?, das Handwerk dahinter in Moderation lernen: wie führe ich eine Gruppe durch heikle Themen?. Und warum eine offene Fehlerkultur die Voraussetzung für all das ist, in Psychologische Sicherheit im Team.
Genau dieses Handwerk, Gespräche und Gruppen durch heikle Themen zu führen, ist der Kern unserer SK-Moderationsausbildung. Möglichst wenig Trockenschwimmen, möglichst viel Praxis an echten Fällen.
Markus Castro, CNVC-zertifizierter Trainer für Gewaltfreie Kommunikation, Impact Institut
