Persönliche Grenzen setzen heißt, deine eigenen Bedürfnisse und dein Nein so ernst zu nehmen wie die Anliegen der anderen. Gerade wer viel Empathie gelernt hat, schluckt Ärger oft runter und funktioniert weiter. Der erste Schritt ist, die eigene Grenze überhaupt zu spüren und dir zuzugestehen, dass du nicht auf alles ruhig reagieren musst. Ein klares Stopp ist keine Niederlage.
Das Idealbild der GFK: Verbindung
Das Setzen persönlicher Grenzen ist fast schon ein Trend in Inhouse-Seminaren, im Kundenkontakt, mit Vorgesetzten und sogar mit den eigenen inneren Antreibern. Im Idealbild der GFK geht es um Verbindung: zu mir, zu dir, im Wir. Wir hören zu, verstehen, verbinden uns mit dem, was wir an Gefühlen und Bedürfnissen hören. Aus dieser Verbindung erwächst eine tiefere Beziehung und oft auch die bessere Lösung. Ich habe immer wieder erlebt, wie gut das tut und wie selbst tiefe Gräben überwunden werden. Unter den richtigen Bedingungen funktioniert das wunderbar. Wo die Bedingungen nicht stimmen, ist das keine Frage der einzelnen Person mehr: dann arbeiten wir mit dem ganzen Team, in einem Inhouse-Seminar.
Die Realität: immer härtere Situationen
In der Praxis treffen wir aber immer öfter auf eine andere Ausgangslage. Überforderte Dienstleister, Pflegekräfte, Vertriebler oder Leute im Telefonsupport stehen vor zusehends härteren Situationen. Die Pflegefachkraft, die sich fragt, ob die sexualisierten Übergriffe an ihrem Verhalten liegen. Das Vertriebsteam für Solaranlagen, das in Bürgerforen angebrüllt wird. Die Telefonistin mit Akzent, die aufs Heftigste rassistisch beleidigt wird. Und bei allen der Anspruch, damit irgendwie umzugehen, mit den richtigen Worten zu deeskalieren und zurück zur Sache zu finden.
Klar, das kann klappen. Aber in solchen Kontexten kommt mir das Bild von den Outdoor-Heizpilzen in den Kopf: kalte Herbsttage, und statt sich drinnen aufzuwärmen, stellen die Cafés die Tische raus und verfeuern munter Gas, um den Hof zu heizen. Nur dass in den Firmen die Mitarbeiter verheizt werden. Wenn diese Situationen immer häufiger werden, deutet das auf strukturelle Probleme hin.
Worum es beim Grenzen setzen wirklich geht
Den Menschen, die in die Seminare geschickt werden, hilft es wenig, wenn ich nur mit Schulterzucken auf ungesunde Strukturen verweise. Also trainieren wir mit ihnen anhand eines einfachen Modells den Umgang mit schwierigen Situationen. Oberstes Ziel ist dabei kein „erfolgreiches“ Gespräch um jeden Preis. Es geht um einen feinfühligen Umgang mit den eigenen Grenzen. Neben den äußeren Strukturen sind die eigenen Ansprüche und das verinnerlichte Runterschlucken von Ärger die Hauptbaustellen.
Für viele Menschen kommt ein „Stopp!“ einer Niederlage gleich. Die eigenen Grenzen wahrzunehmen und mir zuzugestehen, dass ich nicht auf alles ruhig und empathisch reagieren muss, wenn ich innerlich Panik kriege oder wütend werde, das ist schon ein großer Schritt. Wenn die Leute am Ende verstehen, dass sie Nein sagen dürfen, dass sie nicht alles schaffen müssen, schon gar nicht allein, und dass es ok ist, auf das innere Bauchgrummeln zu hören, dann ist viel erreicht.
Wie geht es dir damit?
Die andere Seite: Grenzen setzen als Führungskraft
Bis hierher ging es um deine eigenen Grenzen. Als Führungskraft stehst du manchmal auf der anderen Seite: Du setzt dem Handeln eines anderen Menschen Grenzen, aus einer Machtposition heraus, im Extremfall bis zur Kündigung. Das wird in der GFK-Community oft kontrovers diskutiert.
Schützende und strafende Kraft: Was Rosenberg meinte
Marshall Rosenberg hat das Konzept der schützenden Anwendung von Macht in die GFK eingeführt, um Gewaltfreiheit von Passivität abzugrenzen. Der Unterschied ist die Absicht. Jemand fängt an, eine Frau zu verprügeln? Dazwischengehen und ihn festhalten schützt. Ihn anschließend selber zu verprügeln bestraft. In Extremsituationen ist das klar: Wenn ein Kind auf die Straße läuft, ist sein Wohlergehen wichtiger als sein freier Wille.
Aber die meisten Führungsentscheidungen sind keine Extremsituationen. Sie spielen in einer Grauzone, in der die Theorie nicht mehr reicht.
Beispiel 1: Alkohol am Arbeitsplatz
Stell dir vor, du bist verantwortlich für ein Team, in dem ein Mitarbeiter durch Alkoholkonsum während der Arbeitszeit auffällt. Objektiv betrachtet kann das die Sicherheit am Arbeitsplatz gefährden. Auf der menschlichen Seite willst du den betroffenen Mitarbeiter verstehen und ihm helfen, geeignete Unterstützung zu finden. Du führst Gespräche, hörst empathisch zu, schaust, wie du helfen kannst. Nicht nur einmal, sondern immer wieder.
Doch irgendwann wird der Punkt erreicht, an dem das restliche Team mehr und mehr unter dem Verhalten dieser Person leidet. Spätestens an diesem Kipppunkt musst du eine Entscheidung treffen.
Beispiel 2: Gute Arbeit, schwieriger Umgang
Das Alkohol-Beispiel ist einleuchtend, weil es eine objektive Gefährdung gibt. Schwieriger wird es bei jemandem, dessen Arbeit gut ist, dessen Auftreten aber das Team belastet. Die Person unterbricht in Besprechungen, wischt Vorschläge anderer beiseite, dominiert jede Diskussion. Fachlich ist sie stark. Aber die anderen im Team ziehen sich zurück, bringen weniger ein, manche vermeiden Besprechungen.
Hier gibt es keine klare Grenze, die überschritten wird, kein Regelwerk, auf das du dich berufen kannst. Es gibt nur die Beobachtung, dass die Zusammenarbeit für alle anderen schlechter geworden ist. Und die Frage: Reicht das, um zu handeln?
Die ehrliche Antwort: Es kommt darauf an, und es gibt keine saubere Lösung. Häufig machen es sich Personen in Machtpositionen viel zu leicht, ihre Macht über andere Menschen zu benutzen. Aber es gibt auch Führungskräfte, die so lange empathisch zuhören, bis das Team darunter zerbricht. Beides ist ein Versagen, nur in verschiedene Richtungen.
Was du tun kannst
Es gibt kein GFK-Rezept für Führungsentscheidungen. Aber es gibt drei Dinge, die den Unterschied machen zwischen einer Entscheidung, die schützt, und einer, die bestraft.
1. Das Gespräch vor der formalen Handlung
Nicht als Ritual („Ich muss mal mit dir reden“), sondern als echte Gelegenheit zu verstehen, was du noch nicht weißt. Benenne, was du beobachtest, ohne zu bewerten: „Mir fällt auf, dass du in Besprechungen etwa die Hälfte der Redezeit einnimmst. Ich möchte die anderen mehr hören. Wie siehst du das?“ Vielleicht erfährst du etwas, das die Situation verändert. Vielleicht nicht. Aber du hast gefragt, bevor du entschieden hast.
Sei dabei ehrlich über das Machtgefälle. Du bist die Führungskraft, das ist kein Peergespräch. So zu tun, als wäre es eines, hilft niemandem.
2. Transparenz gegenüber dem Team
Wenn du eine Entscheidung triffst (Umstrukturierung, Versetzung, im Extremfall Trennung), braucht das Team den Prozess, nicht die Details. „Ich habe mehrere Gespräche geführt. Wir haben verschiedene Wege versucht. Ich habe mich entschieden, dass wir es anders organisieren.“ Nicht bloßstellen, nicht vertuschen. Das Team merkt beides.
3. Nachsorge
Grenzen setzen kostet Kraft, auch wenn es richtig war. Wie geht es dem Team danach? Wie geht es der betroffenen Person? Wie geht es dir? Die Führungskraft, die sagt „Das war notwendig“ und zum nächsten Thema übergeht, ist wahrscheinlich nicht ehrlich mit sich.
Kein Widerspruch, sondern der schwierigste Teil
In der GFK-Community wird Grenzsetzen manchmal behandelt, als wäre es ein Versagen der Empathie. Wenn du nur empathisch genug wärst, würden sich alle Konflikte auflösen. Das stimmt nicht, und wer so denkt, übersieht, dass Nichthandeln auch eine Entscheidung ist, mit eigenen Konsequenzen.
Grenzen setzen ist in der GFK kein Widerspruch zur Empathie. Es ist der Teil, in dem sich zeigt, ob du es ernst meinst: mit dem Schutz der Gruppe, mit der Würde der einzelnen Person, und mit der Ehrlichkeit dir selbst gegenüber, dass du gerade eine Entscheidung triffst, die wehtut.
Zum Weiterlesen
Wie du das Nein konkret über die Lippen bringst, steht im Artikel über Nein sagen. Warum sich runtergeschluckter Ärger später meldet und was er dir sagen will, liest du im Text über Ärger in der GFK. Wie du einen Konflikt im Team als Führungskraft angehst, bevor es um Grenzen geht, steht in Wie löse ich Konflikte im Team als Führungskraft?
Markus Castro, CNVC-zertifizierter Trainer für Gewaltfreie Kommunikation, Impact Institut
