Du moderierst ein Konfliktgespräch am besten mit einer Person zur Zeit. Die eine sagt, was die andere verstehen soll. Die andere wiederholt, was bei ihr angekommen ist, bis nichts mehr fehlt. Urteile übersetzt du in das, worum es der Person eigentlich geht. Dann wechselst du die Seiten. Erst wenn beide bestätigt haben, dass sie gehört wurden, stellst du die Frage nach der Lösung.
Nimm als Beispiel deine Entwicklerin und deinen Vertriebler. Er hat einem Kunden einen Liefertermin zugesagt, den sie nie bestätigt hat, seit drei Wochen läuft zwischen den beiden nur noch das Nötigste, und jetzt sitzen beide bei dir am Tisch. Im Konflikt ist auf beiden Seiten das Bedürfnis groß, verstanden zu werden. Genau daran scheitern Klärungsgespräche: Beide reden gleichzeitig, keiner hört zu.
Der Rahmen: eine Person zur Zeit
Deshalb legst du am Anfang eine einzige Regel fest und sagst sie laut: Der Fokus liegt auf einer Person zur Zeit. „Ich fange mit dir an, und du bekommst danach genau dieselbe Runde.“ Wer wartet, hält das aus, sobald die eigene Runde garantiert ist. Beginn bei der Person mit dem sichtbar größeren Druck, hier bei der Entwicklerin.
Runde eins: sagen lassen und prüfen, was ankommt
Die erste Frage geht an sie: „Was möchtest du ihm sagen?“ Wenn sie zögert, hilft die zweite Fassung: „Was möchtest du, dass er versteht?“ Lass sie ausreden, auch wenn es unsortiert kommt.
Dann wendest du dich an den Vertriebler: „Was hast du von ihr gehört?“ oder „Was ist bei dir angekommen?“ Er muss ihr nicht recht geben, er soll nur zeigen, was angekommen ist. Meistens wiederholt er die Sachhälfte, den Streit um den Termin, und lässt den Teil weg, in dem sie sich übergangen fühlt. Dann ergänzt du selbst: „Ich hab auch noch gehört… ist das bei dir angekommen?“ Oft ist genau der weggelassene Satz der, an dem der Konflikt hängt.
Urteile übersetzen
Irgendwann fällt ein Satz wie „Er verkauft Dinge, die es gar nicht gibt.“ So ein Urteil kann dein Vertriebler nur abwehren. Deine Aufgabe ist das Übersetzen, die Grundform lautet: „Wenn du sagst [Urteil], heißt das, du wünschst dir mehr [Bedürfnis]?“ In unserem Beispiel: „Wenn du sagst, er verkauft Dinge, die es gar nicht gibt, heißt das, du wünschst dir mehr Absprache, bevor ein Termin beim Kunden landet?“ Du machst aus dem Angriff das, worum es ihr eigentlich geht. Liegst du daneben, korrigiert sie dich, und ihre Korrektur ist genauer als der Vorwurf: „Nein, ich will, dass keine Zusage mehr rausgeht, die ich nicht gesehen habe.“
Die sechs Fragen dieses Ablaufs stammen aus der Gewaltfreien Kommunikation und stehen auf unserer A5-Karte „1. Hilfe für Konflikte“ (dort heißt dieser Schritt Urteile desinfizieren). Gedruckt gibt es sie als Teil des GFK Startersets, vier A5-Karten für 10 Euro; das Bild dazu findest du weiter unten gratis.
Der Wechsel
Bevor dein Vertriebler seine Runde bekommt, schließt du ihre ab: „Ist es das, womit du gehört werden wolltest?“ Erst ihr Ja gibt den Wechsel frei. Er wird vorher mehrfach einsteigen wollen („Dazu muss ich jetzt mal was sagen“), und deine Antwort bleibt jedes Mal gleich: „Gleich bist du dran, und dann genauso gründlich.“ Danach bekommt er dieselbe Runde, und du übersetzt auch seine Urteile.
Erst jetzt: die Lösungsebene
Wer als Chef nach zehn Minuten eine Lösung verordnet, verlängert den Konflikt. Die Seite, die sich nicht gehört fühlt, unterläuft sie still, und in sechs Wochen sitzt ihr wieder am selben Tisch, dann mit mehr Vorgeschichte. Auf der Karte steht dafür der Merksatz „Empathic connection before correction“: erst dafür sorgen, dass beide verstanden wurden, korrigieren kannst du danach immer noch. Ein zugesagter Kundentermin zum Beispiel steht auch dann nicht zur Verhandlung.
Wenn beide Runden durch sind, stellst du die letzte Frage: „Was braucht es jetzt, damit es für euch beide wieder passt?“ Die Vorschläge kommen von den beiden, du achtest nur darauf, dass sie konkret werden. „Wir stimmen uns besser ab“ ist nach zwei Wochen vergessen, „jede Kundenzusage geht vor dem Versand an sie“ lässt sich überprüfen. Vereinbart zum Schluss einen Termin ein paar Wochen später, an dem ihr zu dritt prüft, ob sie hält.
Wann du das Gespräch abgeben solltest
In drei Konstellationen ist deine Moderation der falsche Rahmen. Wenn du befangen bist, weil du mit einer Seite eine Vorgeschichte hast oder das Ergebnis dich selbst betrifft, glaubt dir die neutrale Rolle niemand, und jede deiner Fragen wirkt wie Taktik. Wenn zwischen den beiden ein Machtgefälle liegt, weil einer vom anderen abhängt oder aus dem Konflikt längst Mobbing geworden ist, behandelt dieses Format zwei Seiten als gleich stark, die es nicht sind. Und wenn die beiden freiwillig keinen Raum mehr teilen, ist eine Stunde mit sechs Fragen zu klein für das Problem. In allen drei Fällen holst du eine externe Moderation oder eine Mediation dazu, am besten bevor du den ersten Termin ansetzt.
Für den Moderationsfall
Die 1.-Hilfe-Karte für Konflikte als Bild
Die A5-Karte mit den Moderationsfragen aus diesem Artikel als Bild zum Ausdrucken. Leg sie neben deinen Notizblock, dann hast du die sechs Fragen und ihre Reihenfolge im Gespräch griffbereit.
Zum Weiterlesen
Wenn der Konflikt noch gar keinen Gesprächstermin hat, hilft dir Wie spreche ich einen Konflikt im Team an?, und was dir als Führungskraft darüber hinaus zur Verfügung steht, sortiert Wie löse ich Konflikte im Team als Führungskraft?. Wird es im Termin selbst laut, findest du in Wie deeskaliere ich ein hitziges Gespräch? die passenden Handgriffe, für Runden mit mehr als zwei Beteiligten in Wie moderiere ich eine hitzige Diskussion?. Warum manche Teams solche Gespräche seltener brauchen, erklärt Was ist psychologische Sicherheit?.
Markus Castro, Kommunikationstrainer (CNVC-zertifiziert), Impact Institut
